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媒體報道

“九州通模式”再升級,打通醫療衛生服務最后一公里

發布時間:2019-11-01來源:證券日報作者:李萬晨曦
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從“赤腳醫生”到“萬元戶”,再到資產規模達600多億元的上市公司掌舵人,九州通醫藥集團股份有限公司(簡稱“九州通”)董事長劉寶林經歷了中國醫藥流通體制變革的全程,他主導創造的“九州通模式”在平抑藥價、減輕消費者負擔方面起到了積極地作用,被稱為中國醫藥商業史上一項突破

近日,《證券日報》記者赴九州通實地采訪了解到,信息智能技術已經融入這家企業的各個服務平臺和服務環節,而且,公司已將“互聯網+醫藥”用于基層醫療服務。

 

創立“九州通模式”

曾是“赤腳醫生”的劉寶林生于上個世紀五十年代初。改革開放初期,他為了改變生活,一邊上班一邊嘗試經商,逐步發現藥品批發這個“富礦”。1985年,他創辦了天鵝鎮醫藥品批發部。僅僅兩年后,他便成為當時令人艷羨的“萬元戶”。

后來,他把生意做到了剛成立特區不久的海南省,那里政策相對寬松,開放程度高。“去海南是我人生中一個重大轉折點,之前只是為了生存,從那以后我堅定要做藥品批發行業,這也為后來九州通的發展打下了基礎。”劉寶林說。

經過一段時間打拼,劉寶林又回到湖北創業。但在 1999 年之前,醫藥流通行業不允許私人資本直接參與,私營企業必須以掛靠國營機構。這類私營企業被叫做“紅帽子”企業。

自己干事業還要戴紅帽子,企業發展受到很多制約。我還是想成立自己的公司。”劉寶林說。1999 年 3 月 9 日,劉寶林與合作伙伴共同出資 200 萬元,在武漢成立了武漢均大儲運公司,當年就實現銷售收入 4 億元。這就是九州通的前身。

政策的堅冰打開了——1999年 11 月 1 日,原國家經貿委下發《醫藥流通體制改革指導意見》,允許并鼓勵各行各業、各種經濟成份以兼并、重組、聯合等多種方式參資入股醫藥流通企業。從此,多種所有制形式的醫藥流通企業先后涌現,九州通迎來了發展契機。

2000年1月,湖北九州通醫藥有限公司正式成立。在隨后5年內,它從一家名不見經傳的地方企業,迅速攀升至全國醫藥商業企業第四的位置。當時,幾乎所有的民營醫院都是九州通的客戶。“九州通模式”被認為是中國醫藥商業史上一項重大突破。

所謂“九州通模式”,是一種規模大、價格低、現款交易的“快批模式”。就是將提交訂單、交貨、回款等發生在不同時空的環節壓縮于一點,省略了人員促銷、催貨、催款等一系列步驟,以速度求效益。這一模式充分體現民營企業的靈活性,沖擊著資金回籠慢、藥品周轉率低的國有企業,打破了國有企業的市場壟斷。

九州通模式”在平抑藥價、減輕消費者負擔方面起到了積極地作用,促進了醫藥物流行業的發展。

 

實現全流程智能化管理

2006年至2010年是九州通轉向多元化發展的階段,也是第二次創業階段。公司業務向中藥、醫療器械、醫藥零售、電子商務、醫藥工業等領域拓展,構建起集團商業模式。

這一階段,九州通進行股改,引入外部資本,建立現代企業制度。2010年11月,九州醫藥集團在上交所上市。

上市以來,公司營業收入年均復合增長率基本保持在20%以上,總資產由上市初的81.19億元增長到2018年的666.74億元,營業收入由212.52億元增長到2018年的871.36億元。目前,公司已基本完成全國布局,營銷網絡覆蓋全國95%以上行政區域,在大部分區域中心城市和省會城市興建了31家省級子公司、100家地市級分子公司。

2011年至2016年,九州通展開了擴大戰略業務規模的第三次創業,托管醫院藥事、參與集中采購、探索醫藥電商新業態、打造中藥產品品牌和醫療器械服務品牌等,成為引領行業創新的先鋒企業。

九州通上市以來,物流行業現代化、智能化突飛猛進。以前庫房發貨是紙單揀貨,訂單均為手寫,效率低且出錯率高。現在實現了全流程智能化管理。”劉寶林說。

九州通建立了131座現代化醫藥物流中心,廣泛使用具有自主知識產權的倉儲管理系統(LMIS)、設備控制系統( WCS)、運輸管理系統(TMS)、第三方物流平臺、藥品監管碼采集等系統,這些先進的物流與信息技術成為九州通核心競爭力。

九州通醫藥集團東西湖物流中心是國內最先進的現代醫藥物流中心,也是全球最大的醫藥單體物流中心,因此被稱作“1號項目”。這個物流中心的貨物存量為60萬件,品規數達到3萬個,訂單處理能力及出庫能力均可實現10萬條/天,差錯率控制在萬分之一,支持年銷售額達120億元。

2014年東西湖物流中心“1號項目”上線運營后,九州通醫藥物流有限公司隨即成立。這標志九州通開始步入商流、物流分離的新時代。

商流和物流的分離,可以實現信息化的集成施工,開展現代化物流外包服務。九州通要變成高科技物流企業。” 九州通醫院業務總裁兼黨委書記陳波介紹。

九州通物流公司推出九州云倉全國物流平臺并進行全國并網,為醫藥生產、商業、連鎖企業、物流企業提供云上物流供應鏈解決方案。在九州云倉技術的幫助下,作業同步性提升16%,作業準確率提升至99.99%,日行走距離減少3.4km,作業時長縮短2小時。

 

“家文化”凝聚九州通人

九州通創業和發展,不是劉寶林一個人的奮斗。從家鄉應城到海南,再回到湖北,到如今達到近千億規模,劉寶林與家人一起打拼,企業也形成了特有文化——“家文化”。

劉寶林說,“家文化”的內涵,是把“尊重員工、關心員工、成就員工”作為核心,將員工思想和行為統一于企業發展的遠景目標,堅持“責任心、危機感、執行力、融合度”的核心價值觀。“家文化”作為紐帶,增強了整個集團的凝聚力、向心力和競爭力。

呂勇軍是九州通湖北公司分銷業務部商業大區業務部的一名員工,接受記者采訪的當天下午,他要去完成一筆1000萬元的回款,于是,只好利用午飯間隙與記者見面。

這是我人生的第一份工作,一干就是14年。”呂勇軍說,“我起初在倉庫做發貨工作,后來通過競聘來到業務部,目前已成為了分銷的業務骨干。我在公司能找到歸宿感。”呂勇軍說。

我們提倡領導為員工服務,員工為客戶服務。而怎么讓手下的員工變得很優秀,是領導層的責任”,陳波對記者說,“我覺得,企業從最初只有幾十人到現在超過幾萬員工的規模,一直能做到團結,靠的是一種精神,那就是‘家文化’。”

據陳波回憶, 2005年,福建遭遇了臺風“龍王”的襲擊,山洪淹沒了大半倉庫,價值2900萬元的藥品全部被損毀。8天時間里,員工眾志成城,積極搶險救災,直至恢復營業。有的員工負了傷,仍然堅持救災。“雖說不是戰爭年代的英雄,但是九州通人表現出來的使命擔當和大無畏精神很感人。”陳波說。

 

“互聯網+醫藥”賦能基層醫療

進入“十三五”期間,隨著《健康中國2030規劃綱要》實施,“共建共享、全民健康”的戰略要求更加明確,兩票制、零差率、分級診療等醫改政策逐一到位,形成醫藥終端分銷占據主體的趨勢。2015年10月,九州通醫藥集團公司集中整合經營戰略,于2016年正式推出了“天鵝戰略”。

天鵝戰略”以提升醫藥供應鏈的大協同為目標,運用先進的信息化和人工智能技術,實現從制藥企業至醫藥終端的“點到點”藥事服務和信息對接,不斷加快升級醫藥物流、電商平臺和IT信息化。通過“互聯網+醫藥”的網絡平臺,為醫藥流通和醫療機構提供中西成藥、中藥產品、醫療器械和消費品的供應鏈服務。

在傳統的分銷業務上,我們進行了創新,依靠先進信息技術完善FBBC平臺。”劉寶林說。其中,“F”即上游藥品生產企業,首個“B”即九州通,第二個“B”即終端藥店和診所,“C”即消費者。通過FBBC模式,打造鏈接醫藥全產業鏈的健康管理平臺,滿足終端消費者的需求,將成為公司新的核心競爭力。

九州通在基層醫療的業務布局逐步深入。通過對互聯網和大數據的應用,一方面,結合基層醫療工作者的實際工作場景和業務需要,公司提供多方面的賦能;另一方面,通過打通醫療衛生服務的最后一公里,讓老百姓獲得更好的醫療服務。今年上半年,第三屆全國基層衛生信息化創新大賽宣布15個優秀案例中,九州通旗下九州通健康管理有限公司的兩個項目入選。

對于九州通電子信息化平臺創新,劉寶林說:“企業要做的首先是對社會有貢獻,然后才是追求利潤,這樣才走得遠。賦能基層醫療機構,為基層醫療做好服務,是我們的追求。”

 

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